PLANEACION
DEL MANTENIMIENTO
Es de suma importancia
establecer que son tres las áreas básicas de planeación para el mantenimiento.
La primera de ellas abarca la planeación a largo plazo de las necesidades de
mantenimiento y se encuentra íntimamente vinculada con los pronósticos de las
ventas y la producción, dependiendo también de ellos. Esta clase de planeación
se lleva acabo, en las empresas importantes, por el personal respectivo,
encargado de elaborar un programa de esta índole para la totalidad de la
empresa.
Los planeadores, trabajando de consuno (de
común acuerdo) con los ejecutivos de línea de las divisiones de operación,
definen y expresan lo que se necesita del terreno de las decisiones actuales,
para poder alcanzar determinadas metas dentro de diez años.
El nivel administrativo de
los planeadores suele ser elevado, pues informan directamente al presidente o
al vicepresidente. Los planes a largo plazo abarcan la administración total y
los que afectan fabricación, influyen en la planeación de ingeniería de
fábrica, de la dirección de control de calidad y de la dirección de control de
producción, parte de otros departamentos más. Por consiguiente, aun cuando el
nivel inicial de la planeación a largo plazo es alto, al efecto de los planes
elaborados es experimentado en toda organización.
En las organizaciones
menores es probable que no haya un grupo encargado de preparar esa clase de
planes. Tal vez uno o dos individuos sean designados para prepararlos y
trabajaran en combinación con los directores de asesoría de línea.
Los planes a corto plazo, que integran la
segunda área, comprenden lapsos de aproximadamente un año y se preparan bajo la
supervisión directa de los directores de las diversas funciones. El presupuesto
anual de mantenimiento elaborado por el ingeniero de fábrica corresponde a esta
categoría.
La tercer área comprende planes inmediatos de
la función de mantenimiento y viene a ser una planeación específica de trabajos
de mantenimiento. Esta clase de previsión se elabora por técnicos de grupo de
control de mantenimiento, o por sobrestantes.
Es significativo que las
tres áreas de planeación difieran mucho en cuanto a tipo y lugar de desarrollo;
mientras más penetran más los planes en el futuro, mayor es el nivel de
responsabilidad. La planeación de largo alcance se hace por el presidente o vicepresidente,
y un grupo de asesoría establece las metas, dicta las estrategias y diseña los
programas operativos para periodos de cinco, diez o más años.
Es interesante observar que
las compañías fabricantes de automóviles estudian, a nivel de asesorías, las
tendencias y pronósticos de la rama de transportes potentes por 35 años a
partir de ahora, con el fin de definir mejor sus planes para satisfacer las
demandas futuras.
Los planes a corto plazo son
por uno o dos años y los preparan los directores de departamento y los jefes de
oficina. Los presupuestos, la mayoría de las reparaciones de importancia y todo
mantenimiento grande corresponden a esta categoría. Esta clase de planes debe
estar de acuerdo, en principio, con los planes a corto y a largo plazo de la
empresa.
La planeación inmediata la
hace personal de categoría inferior y puede considerarse casi como de rutina, correspondiendo
al día en curso, al de mañana y quizá a la semana próxima. Las tres áreas
mencionadas tienen muy poco en común, salvo que todas figuran bajo la denominación
de planeación y son necesarias para la consecución de los objetivos de la
empresa.
PLANEACION
A LARGO PLAZO
El propósito principal de
una planeación de largo alcance es conservar al día los objetivos, políticas y
procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de
acuerdo con los fines de la compañía.
Desde luego, para ello se
necesita un conocimiento de los pronósticos de ventas y producción y tomar en
cuenta todos los factores comprendidos en una planeación a largo plazo de la producción.
Además, una planeación de mantenimiento requiere una proyección de dos factores
específicos que son de suma importancia para la organización de dicha actividad;
ellos:
1) Los cambios en el equipo
de mantenimiento y en las necesidades de instalaciones, y 2) los cambios en el
equipo de producción por caducidad, una creciente mecanización, automatización,
mayores velocidades de la maquinaria y otros perfeccionamientos tecnológicos.
De aquí que la planeación de las necesidades de mantenimiento futuras comprende
transformaciones dentro del departamento propio, y proyectar el trabajo que hará
que realizar para respaldar la producción.
EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Tanto el equipo como el
espacio, las necesidades de emplazamiento, el personal y la estructura
orgánica, el desempeño y la actitud en el trabajo y hasta la responsabilidad
pública son elementos que conviene tomar en cuenta con 10 o 15 años de
anticipación o hasta más tiempo.
EQUIPO,
ESPACIO Y UBICACIÓN. Ocurre con frecuencia que el equipo de
mantenimiento es viejo y usado en demasía. No es raro que tenga piezas
improvisadas. Merece, pues, la pena definir si el equipo con que se cuenta satisface
las complejas necesidades futuras de precisión. Si se carece de un plan de
largo alcance resultara difícil justificar la adquisición de equipo nuevo, especialmente
cuando los rendimientos de la empresa son bajos. Un programa de compras o
reemplazo a largo plazo, cuando busque sustituir equipo ineficaz, superado o
gastado, tendrá perfecta justificación y será más aceptable que hacer
solicitudes aisladas por piezas individuales. Otra cosa que hay que tener
presente es la necesidad de espacio y de emplazamiento en el futuro y su
planeación puede eliminar o, por lo menos, disminuir la posibilidad de mudanzas
y traslados numerosos.
TRABAJADORES
DE MANTENIMIENTO. Es posible que sea difícil personal adiestrado para las
actividades venideras. Por tanto, conviene preparar planes de aprendizaje,
incluyendo exigencias que vayan a presentarse por lo menos dentro de tres o
cuatro años. Es casi imposible conseguir gente experta en nuevas especialidades
como electrónica y computadoras. Los mecánicos expertos del futuro
probablemente surjan de los propios programas de readiestramientos del personal
antiguo. Todos estos problemas tendrán que enfocarse en un plan a largo plazo
más bien que a corto, ya que se precisa mucho tiempo para adquirir los nuevos
conocimientos. No es posible hacer las cosas precipitadamente cuando se trata
de adiestrar.
ADMINISTRACIÓN
FUTURA DEL MANTENIMIENTO: los ingenieros de fábrica,
superintendentes de mantenimiento y otro personal vigente futuro no pueden ser
mecánicos impreparados extraídos del montón. Todo programa de preparación de
ejecutivos tiene que ser cuidadosamente elaborado a efecto de que ayude a los
elementos prometedores a que se
capaciten para mejorar. El número de
rectores en potencia a ser adiestrados
debe encajar en los planes a largo plazo de la empresa, con una previsión de
las perdidas. Los planes para sustituir solo el personal ordinario faltante
servirán de muy poco.
Una constante preocupación
para mantener bien preparados a los sobrestantes en funciones y un adiestramiento
de candidatos a ese puesto capacitaran a dicho personal en las últimas técnicas
de uso y en las que todavía no se implantan. Los sobrestantes tienen que saber
más a medida que se va haciendo más complicada la maquinaria. Necesitan estar
conscientes de cómo pueden utilizarse las computadoras para ayudarles de los
beneficios de nuevas técnicas como el
método del camino crítico y de los sistemas administrativos.
Desde luego, para la
organización de mantenimiento serán indispensables más individuos con título académico.
El mejorar la calidad del personal
dirigente de mantenimiento. El mejorar
la calidad del personal dirigente de mantenimiento constituye un esfuerzo a
largo plazo, de aquí que sea esencial planear las cosas con minuciosidad y
antelación
Planeación
del trabajo de mantenimiento
MEJORAMIENTOS
BÁSICOS. Seguramente surgirán problemas debido a las necesidades
de mantenimiento por la tendencia a adquirir maquinaria más complicada, o por manejo
automático del material, controles electrónicos, velocidad y capacidad mayo del
equipo, etcétera. Los adelantos básicos del equipo se conseguirán planeando a
largo plazo, ya que son impredecibles inversiones considerables y, consecuentemente,
estudios meticulosos. Estas adquisiciones de importancia también pueden
necesitar amplios plazos de previsión teniendo en cuenta la eventualidad de
nuevos diseños y perfeccionamientos. Por tanto, habrá suficiente tiempo y
posibilidad de elaborar planes de largo alcance para nuevas exigencias de
mantenimiento y prepararse para los cambios. Muy a menudo, la dirección de
mantenimiento no hace planes extensos y de pronto se encuentran ante la
urgencia de buscar o adiestrar expertos en electrónica que se requieren inmediatamente
para encárgalos de un nuevo equipo que se va a instalar.
Ahora bien, la planeación a
lo largo plazo de las necesidades de
mantenimiento tendrá que coordinarse
cuidadosamente con los planes de mismo tipo correspondiente a la producción y la
empresa. Es posible que en algunas fábricas esto imponga cambios de cierta
importancia en la que la estructura orgánica de ingeniera, a efecto de que haya
una representación en todos los niveles administrativos. De cualquier forma la
transcendencia de esa clase de planeación tiene que ser reconocida y atendida
durante las primeras fases de una más
amplia planeación de mejoramiento básico. Cuando se tiene presente esto, es más
fácil alcanzar los objetivos del mantenimiento.
Al identificar las metas de
mantenimiento con la planeación de largo alcance se abre la puerta a planteamientos
de importancia que pueden contribuir a reducir el costo de preservar el nuevo
equipo mediante un mantenimiento adecuado. Esto puede hacerse estando en
estrecho contacto con el fabricante del equipo , sobre todo cuando se trata de
diseños resiente para los cuales es posible que se requiera otro tipo de
atenciones, nuevos conocimientos y piezas de repuesto.
INSTALACIONES
EXISTENTES. Otra clase de planeación a lo largo plazo es la que
tiene que ver con una duración pronosticable de la instalaciones existentes,
que son aquellas en que una porción de equipo, por ejemplo los resguardados o cubiertas,
se consumen gradualmente por la labor de la producción. Casos típicos son los
altos hornos, hornos de hogar abierto, ollas galvanizadas, etcétera. La
planeación para la reposición o reconstrucción se basa en el analizas de
registros anteriores de deterioro y duración del equipo, así como la proyección
de necesidades de la producción. Si la historia es larga y consistente, la
planeación tendrá que ser sensata. A menudo se hallaran, empero, que el
deterioro ha avanzado hasta el punto mayor (o menor) que lo previsto. Es por
eso que los planes tienen que ser flexibles y susceptibles de adaptación a los
cambios.
Nuevas clases de equipos
plantean problemas de tipos especial en los planes a largo plazo. El fabricante
puedes ser de gran ayuda al sugerir la extensión y la regularidad del
mantenimiento. También cuidadosamente delineados, los programas del
mantenimiento preventivo contribuirán a suministrar datos sobre los cuales
efectuar la programación de las labores. Mas, como quiera que sea, lo planes
siempre deberá estar sometidos a posibilidades de transformación.
Con frecuencia, los trabajos
importantes de mantenimiento previsto necesitan encajar en el plan financiero
de largo alcance elaborado por la empresa. Puede por ejemplo, ser conveniente
posponer la pintura de fábrica por un año, o la sustitución del techo, a fin de
dar preferencia a las contrición de una nueva fábrica o a la adquirían de otra
empresa .Además el panorama de utilidades puedes ser tal que para aprovechar
determinados beneficios de impuestos un programa planeado para el futuro tenga
que ser puesto en marcha luego. Abundan las organizaciones que no prevén
situaciones de urgencia la que sueles ser muy costoso. Inundaciones, incendios,
destrucción de calderas, fallas en los compresores de aire y otros peligros que
acechan a la productividad podrían reducirse al mínimo si se elaboraran planes
atinados. Esta clase de previsión es tan válida como la de largo alcance, y
quizá hasta más, aunque se desee no llegar a necesitar nunca su aplicación.
Hay ocasiones en que
determinados factores de relaciones públicas imponen el tener que preparar
planes generales a largo plazo que afectan a la ingeniería de fábrica y el
mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener muy en cuenta lo que
se recomiende en dichos planes, así como los que traten de la eliminación
eventual de la eliminación eventual de la contaminación de ríos y atmósfera, y
atender a la adquisición del equipo y la elaboración de planes de operación que
se conformen a lo planeado en forma general por la empresa.
La inmensa mayoría del
trabajo cíclico del mantenimiento en las instalaciones (que no tiene carácter
frecuente) se realiza en periodos de cinco años o menos y, por consiguiente, se
incluirán en una proyección de cinco años. De ordinario, una planeación adecuada
permitirá que esta clase de trabajos se efectúen en forma rutinaria, sin
necesidad de que hayan de suspenderse las labores normales.
Cuando se trate de prevenir
la sustitución o reconstrucción de nueva maquinaria, será indispensable tomar
medidas para evitar cualquier situación inesperada. Esto requerirá la formación
de un inventario de materiales de reparación, así como la flexibilidad en el
programa de elemento humano. La incertidumbre existente en la planeación de
referencia exige una combinación de datos reales y buen juicio, además de un
enfoque consistente y organizado.
PLANEACIÓN
A CORTO PLAZO
La previsión a largo plazo
de las necesidades y tareas de mantenimiento tal como ha quedado expuesta y la
programación cotidiana y semanal constituyen funciones de especial relevancia
pero también es preciso vincular esta clase de previsión con la de cada día. A esto se le llama
planear a corto plazo, aunque el lapso real cubierto sea más o menos de un año.
Por lo general, la
planeación a corto plazo se asocia íntimamente al presupuesto anual.
Hay tres fases básicas en
esa planeación, a saber: instalación de equipo nuevo, trabajo de carácter
cíclico y labor de mantenimiento preventivo. Además, hay procedimientos que
mejoran esa clase de planes.
INSTALACION DE EQUIPO NUEVO
Cuando se tiene proyectada
la instalación de unidades nuevas de maquinaria, corresponderá al departamento
de mantenimiento colocarlas, ponerlas en condiciones de funcionamiento y
preservarlas. En muchos casos, será necesario encarar problemas totalmente
desconocidos en relación con la instalación y mantenimiento de equipo nuevo. A
fin de planear buen con anticipación de semanas y hasta de meses, conviene
formular un interrogatorio como el que sigue:
1. ¿Qué clase de grúas, elevadores y tractores adicionales
habrá que disponer?
2. ¿Han sido bien estudiados los tipos de máquinas para
calcular sus necesidades de instalación, servicios, ventilación, etcétera?
3. ¿Los planos son compatibles con instalaciones, servicios o
equipo existentes?
4. ¿Los plazos fijados permiten la instalación sobre la base de
tiempo ordinario o requieren tiempo extraordinario de trabajo?
5. ¿Disponen los distintos oficios necesarios de una dotación
de personal suficiente?
6. ¿Las herramientas con que se cuenta son en cantidad
suficiente para una instalación eficaz y económica?
7. ¿Se ha llevado al cabo un estudio cuidadoso para establecer
si el empleo de personal de la fábrica daría como resultado una mejor
instalación?
8. En el caso de recurrir a un contratista, ¿estará de acuerdo
el sindicato?
9. ¿Se necesitaría personal adicional para efectuar el
mantenimiento?
10. ¿Para el mantenimiento de las maquinas nuevas se requerirán
conocimientos nuevos?
11. ¿El fabricante del equipo puede proporcionar un adiestramiento
particular?
12. ¿Se podrá visitar algún lugar en que ya se encuentre instalada
maquinaria igual, antes de colocar la propia?
13. ¿Estarán en condiciones de trabajar los hombres más indicados
con el representante del fabricante del equipo durante la instalación de este?
14. Se encuentra planos y herramientas especiales?
15. ¿Se han hecho planes con respecto a las piezas de repuesto?
16. ¿Se han coordinado la fecha de instalación con la producción, a
efecto de minimizar el tiempo de paro?
17. ¿Se tiene dispuestos los contratos necesarios para trabajos
auxiliares que llevaran al cabo contratistas?
La instalación del equipo
nuevo marchara con muchísimos menos tropiezos, cuando se cuenta con planes
elaborados con antelación. Sin embargo, gran parte de esa planeación ocupara
meses de trabajo.
Trabajo
cíclico
El trabajo cíclico, tal como
pintura, composturas mayores en máquinas, calderas y el equipo general;
detenciones periódicas para revisiones y reconstrucciones de altos hornos
pueden programarse algunos meses antes o después, a efecto de reducir así
mínimo la posibilidad de interferir otros programas, como instalaciones de
equipo nuevo, reacondicionamientos y expansiones de los servicios. Estos
proyectos pueden ser llamados o sincronizados utilizando alguna tabla para numerar
los principales trabajos que se harán durante el año. Esta planeación
suministrara una base apropiada para incorporar el trabajo que se hará al
finalizar una campaña o durante las vacaciones.
Rara vez se traza un
programa de trabajo al planear el mantenimiento, a pesar de la gran importancia
que tiene para la feliz realización de las obras. Sin embargo, para que
satisfaga su finalidad, deberá incluir una especificación clara de las metas, y
el estudio necesario para entender bien los problemas que se susciten, así como
una consideración cuidadosa de los distintos cursos de acción para elegir el o
los que más convengan. Después se pondrá en obra.
Cada uno de los distintos
niveles de la organización participa en el plan cíclico, así como en cualquier
otro que se elabore. La verdad es que todo director tiene que planear. El
ingeniero de fábrica, él supervisor, el superintendente, el sobrestante general
y el de cuadrilla, todos planean. A medida que disminuye su grado de autoridad,
va reduciéndose, correlativamente, la amplitud de los planes y el número de
individuos comprendido en ellos. El alcance dela planeación no debe sobre pasar
los límites de autoridad que correspondan al director. Buen criterio,
iniciativa y originalidad son virtudes que deben caracterizar al funcionario.
Solo mediante una planeación acuciosa del trabajo podrán tener lugar en
funciones de operación eficaces.
Mantenimiento
preventivo.
Gran parte del trabajo de
MP, inclusive lubricación e inspecciones, sé lleva al cabo mensual, trimestral,
semestral o anualmente. Este importante aspecto se ajustara a los demás planes
a corto plazo y habrá de coordinarse con otros proyectos, a fin de que se
reduzca al mínimo la posibilidad de interferencias en la instalación de medios
de producción nuevos.
Esta clase de planeación proporciona
flexibilidad a proyectos programáticos, tales como los de instalaciones de
equipo nuevo, trabajos de carácter cíclico y obras de mantenimiento preventivo,
para hacerlos compatibles con las funciones cotidianas de mantenimiento que son
precisos para conservar las maquinas e instalaciones en buen estado de
servicio.
Técnicas
de planeación:
Ciertas técnicas son
necesarias para la programación general básica y para la formulación de
itinerarios de los trabajos de mayor importancia que atañen a la ingeniería de
fábrica. Si la dirección careciera de medios para conocer el adelanto de la
planeación y ejecución de los trabajos, caminaría a ciegas. La grafica de Gantt
y su complemento, el método de barras, han sido utilizados con muy buenos
resultados por largo tiempo. Pero estas técnicas tienen sus limitaciones tanto
para la planeación como para el control. Mas, a pesar de ello, se ha avanzado
en estos últimos tiempos por el rumbo de un nuevo concepto de planeación y
control que tiene su base en el empleo de un diagrama de flechas que muestra
las interrelaciones entre las distintas tareas de un proyecto. Aun cuando es
posible que no constituyan una solución integral a las necesidades directivas
de contar con métodos perfectos, si las técnicas mencionadas son un medio para
hacer planes en forma lógica y uniforme. Además, como ellas se pueden mantener
los planes al día, según el adelanto del trabajo y los cambios de
circunstancias. Por otra parte, se hace factible el emprender una acción
correctiva antes de que surja el problema, en lugar de que dicha acción se
efectúe después.
Los procedimientos de
referencia comprenden el conocido como MCC( método del camino critico), PERT
(Revisión de evaluación de programas), estimación y programación del menor
costo; control del análisis de producción; programación, control y
automatización por sistemas de redes, y otros más. Estas técnicas se fincan en
el mismo concepto, utilizando un enfoque de red, semejante al usado en dinámica
fluida, ingeniería eléctrica y otras áreas.
Grafica
de Gantt. Se trata de una gráfica ideada por Henry L Gantt en la
época de la primera guerra mundial y se utiliza en la planeación maestra o
programación. Cada tarea se inscribe en la porción izquierda de la gráfica. Los
tiempos proyectados o programados se trazan a la derecha de una escala
calendárica horizontal y en forma de columnas o barras sin sombrear, cuya
longitud indica el tiempo calculado de duración del trabajo. El desempeño real
se expresa mediante una columna o barra sombreada. En esta forma podrá
observarse en cualquier momento cuales trabajos van al corriente, cuales
retrasados y cuales por delante de lo estipulado, así como hasta qué punto. La
grafica de Gantt tiene una limitación, consistente en que no apunta los
problemas o demoras sino hasta que han tenido lugar.
Sin embargo su empleo es muy
apropiado para la programación maestra e información compendiada.
El
METODO DE BARRAS. Este método se ideo en la época de la
segunda guerra mundial, para la planeación más completa de programas y un mejor
control. En realidad siendo un perfeccionamiento de la gráfica de Gantt,
mediante bloques individuales o barras, inscritos dentro de las barras no
sombreadas del Gantt, se indican puntos definidos en los tiempos. Aun cuando el
sistema constituye un avance sobre la gráfica de Gantt, carece también de una
capacidad predictiva.
MCC. El método de camino
crítico recurre a un diagrama de flechas que presenta las interrelaciones de
los distintos trabajos de un proyecto. Ingeniería de fábrica hallara que el
método es sumamente útil para planear y controlar colocaciones de maquinaria o
equipos, dar una nueva disposición a las instalaciones, reparaciones mayores,
colocación de disposición auxiliares, ampliación de instalaciones, nuevas
construcciones, reconstrucción de hornos, mantenimiento de plantas de energía y
muchos otros proyectos.
El camino critico se
expresa, como ha quedado dicho, con un diagrama de flechas de los componentes
básicos de un programa, a saber: 1) eventos o nodos, que constituyen un punto
claramente definido en el señalamiento del tiempo en que principia o termina un
trabajo del proyecto, y 2) trabajos o actividades, que son los que se
desarrollan entre evento y evento, y que
tiene que terminarse antes de que tenga
lugar la siguiente actividad.
El empleo de flechas
simbolizando los trabajos (con sus duraciones de tiempo señaladas) y de
círculos que representan los eventos hace que se pueda establecer una relación
definida para el avance o progresión del proyecto. Este diagrama exige
establecer el trazo de eventos y trabajos o tareas, analizar las relaciones
entre ellos, estimar su tiempo de duración y fijar fechas para cada evento.
La determinación del mayor
tiempo trascurrido a lo largo del diagrama es el camino crítico de principio a
fin. El MCC tiene la ventaja de una extrema flexibilidad en cuanto a fechas. En
cualquier momento, durante el desarrollo de proyecto, se puede determinar con
exactitud donde es posible disminuir el plazo a efecto de abreviar el tiempo
previsto para la terminación de aquel. El análisis indicará que elementos del
diagrama es probable que causen demoras, con lo que será dable emprender una
acción inmediata para evitarlas, lo cual equivale a planear precrisis. La
gráfica 5.1 nos muestra un sencillo diagrama de MCC con los tiempos de las
tareas señalados por números, los eventos por letras, y el camino critico por
flechas gruesas.
La figura 5-2 muestra un
diagrama para una compostura mayor típica, incluyendo relaciones entre los
tiempos de iniciación y fin de cada trabajo.
Por ejemplo, el plazo para
el trabajo 3-4, consiente en ‘’limpiar todas las líneas de calibración y control’’ ha sido calculado.
en cuatro semanas. En virtud
de su vinculación con otros trabajos no puede ser empezado antes de la semana
14 y tiene que iniciarse en la 56, dejando un tiempo pendiente o “flotante” de
42 semanas. Por consiguiente, la fecha más próxima de realización es la semana
18, y la más tardía para dar fin al trabajo será la semana 60. Tomando como
base el estudio de estos tiempos para todos los trabajos (figura 5-3) se habrá
determinado el camino crítico, que se expresara mediante un diagrama de
flechas.
PERT. La técnica de revisión
de evaluación de programas es parecida al MCC en cuanto a que los elementos del
programa se indican mediante un diagrama de flechas. La nomenclatura de PERT
difiere de la de MCC en que el diagrama de flechas, eventos y actividades de
este último es la red de PERT, evento y actividad respectivamente. PERT utiliza
un enfoque de tres tiempos con estimaciones del optimista, el más probable y el
pesimista por cada actividad separada. Tanto el MCC como el PERT llevan a
mejoramientos básicos en la profundidad de la planeación de cualquier proyecto,
dando por resultado mejores estimaciones de tiempos. La capacidad para
controlar el proyecto se ve aumentada por la pronta identificación de eventos
que se van arrastrando a que no han sido completados. Es factible una economía
de tiempo y costo, ya que el plazo total del proyecto puede abreviarse por
medio del análisis de la red y de una re planeación, con lo que se logra
reducir al mínimo las suspensiones en la producción. También se puede hacer
bajar el costo mediante abreviamientos selectivos recurriendo a tiempo
extraordinario de trabajo si se hace necesario, para ciertas fases de la obra.
PLANEACION
DEL MANTENIMIENTO COTIDIANO
En general
La planeación del
mantenimiento diario, aun cuando es eso, solamente una planeación, no se parece
a la de largo plazo, que se lleva a cabo por ingeniería de fábrica. Tampoco es
como la de redistribuciones y composturas mayores cíclicas. Pero sigue siendo,
como quiera que sea, una planeación y debe hacerse con acierto por los técnicos
y sobrestantes responsables. Es probable que una buena planeación del
mantenimiento global mejore la eficiencia general de la organización casi en
los mismos términos que una buena del fontanero que se pasa el tiempo haciendo
viajes al taller en busca de cada pieza o herramienta que llega a necesitar.
Por desgracia, esta imagen no está muy distante de la verdad en lo tocante a
las tareas de mantenimiento.
Los estudios efectuados en
departamentos de mantenimiento típicos denotan, a menudo, que menos del 25 por
ciento de la jornada laboral se dedica entre viajes y otras actividades, en
lugar de una obra directa y productiva. Se han efectuado investigaciones para
encontrar una solución a este problema básico de utilización de la energía
humana.
En esta solución figuran
numerosos factores e instrumentos administrativos. Uno de esos instrumentos
eficaces para la prevención de tal pérdida de tiempo y dinero es la planeación
del trabajo de mantenimiento.
La producción de piezas
manufacturadas, aun las más sencillas, exige de una serie de pasos que comprenden
a muchas personas para que lleven el producto desde la concepción original al
diseño, selección de métodos, instrumentos y materiales, coordinación de las
compras, elaboración, acabado y distribución. Pero el procedimiento completo
para fabricar un producto de mantenimiento se realiza a menudo por una sola
persona: el oficial de mantenimiento, cuando, pongamos por caso, se le envía
para que entreviste al sobrestante en el departamento 39, vea lo que quiere y
hágalo”. Es el, pues, quien diseña el producto, decide métodos y materiales,
consigue las herramientas y accesorios, entrega e instala y, a veces, hasta
decide a que cuenta cargar el costo del trabajo! Si verdaderamente queremos que
dedique más tiempo a trabajar en forma directa en lo que a él incumbe, lo
lógico será ver la forma de que alguien se encargue de efectuar las funciones o
actividades indirectas. Dicho de otro modo, la forma de evitar viajes
innecesarios al taller en busca de herramientas y materiales es elaborar, antes
que iniciar el trabajo, una especificación detallada de lo que se necesita.
Para decidir si una pieza se hace o se compra, si el trabajo se efectúa o no se
efectúa, es menester estudiar las cosas antes de dar principio a la obra. Esta
es la función primordial de la planeación del mantenimiento.
En el capítulo
correspondiente a la estimación de los trabajos de mantenimiento aparece una
gráfica que sirve para seleccionar el método de cálculo más apropiado. Según la
misma, las tareas de reparación sin una planeación previa se equiparan a los
incendios, y las repetitivas sin instrucciones específicas, a las
interrupciones y hallazgo de problemas. Porque no es posible querer aplicar
control de costos en un incendio o en interrupciones repentinas; pero hay
múltiples trabajos que si pueden controlarse planeándolos antes.
Organización
EL RESPONSABLE DE
PLANEACIÓN. Si admitimos que la planeación debe hacerse antes de encomendar un
trabajo al oficial o mecánico, necesitamos decidir quién tiene que realizarla.
La persona a quién lógicamente corresponderá esa tarea es el sobrestante. Pero
si 25 por ciento o más del tiempo de un oficial se emplea en planear y en
actividades inherentes a ello, no podrá dedicarse al desempeño de sus funciones
naturales. Por ejemplo, si diez hombres emplean dos horas al día en planear, el
tiempo total requerido sería de 20 horas. Aun cuando el sobrestante o
supervisor pudiera efectuar en un solo día todo este trabajo, de poco o nada
sería el tiempo que le quedara para llevar a cabo sus tareas de supervisión.
Una mejor forma de organizar las cosas sería encargarse de la supervisión de
diez o más hombres, auxiliado por un planeador de trabajos que se encargara de
la misma labor de cinco a veinte trabajadores, según el tipo de tareas.
El candidato ideal para
hacer la planeación sería un oficial que tenga varios años de experiencia de
taller, con la educación, la juventud y la ambición necesarias para llegar a
ser supervisor. Tendrá que ser un joven que esté preparado para el puesto de sobrestante.
Pero también cabe esperar que el director de mantenimiento descubra que el
grupo de planeación es su mejor cantera de nuevos supervisores y sobrestantes.
LA ACTIVIDAD DE PLANEACIÓN. Además
de los planificadores escogidos entre el personal de oficiales, la actividad de
esta tarea en las fábricas grandes deberá contar con un supervisor. Cuando la
fábrica no es grande, el ingeniero de fábrica o su auxiliar pueden desempeñar
ese puesto, pero es menester que se reconozca la importancia de la misma. El
supervisor de planeación informará al jefe de mantenimiento, sea éste el
ingeniero de fábrica, el superintendente de mantenimiento o el vicepresidente.
La cantidad de trabajo de
oficina que haya de hacerse al proyectar variará, según la fábrica, dependiendo
del marco de organización, el grado de control necesario y la cantidad de trabajo
de procesamiento electrónico de datos. Un promedio general podría ser un
empleado por seis a diez planificadores. Un sensato enfoque administrativo
recomienda que estos no hagan el trabajo que puede ser hecho por algún empleado
de la oficina. Se espera que cada hora de planeación economice por lo menos
tres horas de tiempo mecánico o una equivalente en materiales o tiempo de paro
en la producción.
Procedimientos para la planeación.
Los objetivos de la
planeación varían poco, sea que el ingeniero de fábrica, el sobrestante o un
proyectador la hagan. Aun cuando los detalles del procedimiento varían mucho
según las circunstancias, las funciones necesarias para alcanzar los objetivos
comunes y en situaciones ordinarias, pueden agruparse en cuatro grupos
principales:
1) investigación
2) selección
3) desarrollo del plan
4) vigilancia.
Estos cuatro pasos serán
estudiados a continuación en orden cronológico.
INVESTIGACIÓN. La fase de la
investigación consiste en recopilar datos esto se efectúa en varias formas: 1)
en el curso de una solicitad telefónica hecha por un supervisor de producción,
que viene a ser el cliente, 2) mediante la solicitud precisa y completa del
cliente, o 3) por una investigación personal que realizará el planificador.
1. Solicitudes telefónicas
de trabajo de mantenimiento. Conviene elaborar una serie de preguntas de rutina
para ser formuladas cada vez que se reciba una solicitud telefónica. Esto es
particularmente útil cuando se destina a una persona para que reciba todas esas
llamadas. Si la información telefónica está ajustada a la situación real, no
será necesario recurrir a una investigación, por parte del planeador, en el
lugar de los hechos. Con esto, será posible brindar un mejor servicio.
2. solicitudes escritas.
Cuando el cliente es un sobrestante o supervisor típico de oficina, la
solicitud escrita deberá ser, de ordinario, complementada por la investigación
personal; pero cuando el cliente es un miembro del personal de mantenimiento,
como sería un sobrestante de área en una acería que ordena trabajo de un taller
central, el procedimiento se simplifica. Como dicho sobrestante está
familiarizado con el equipo y el problema específico, hará sus solicitudes en
forma exacta y completa. Cuando este es el caso, el problema de conseguir datos
acerca del trabajo consistirá en filtrar las solicitudes y pedir informes, más bien
que en realizar una investigación en el terreno. Esto involucra la adopción de
procedimientos de rutinas que contribuyan a obtener informes amplios y precisos
en la solicitud. Pero antes de que puedan instaurarse esos procedimientos, el
sobrestante necesita convencerse de que su esfuerzo inicial redundará en un
mejor servicio al área que atiende.
3. INVESTIGACIÓN EN EL
TERRENO POR PARTE DEL PLANIFICADOR.
El planificador actúa como
un enlace entre mantenimiento y los departamentos o individuos que son clientes
a quienes atiende dicho departamento. Esta función es semejante a la del
ingeniero de ventas para un fabricante de maquinaria, que visita a un cliente y
estudia lo que desea y necesita para que su empresa pueda proporcionar el mejor
servicio al menor costo.
No se exagerará nunca la
importancia que tiene este aspecto. Todas las actividades de mantenimiento que
siguen dependerán de la información aportada por el cliente, complementadas por
el interrogatorio y observaciones del planificador.
Pero a menudo surge la pregunta
de que por que no permite que el oficial de mantenimiento haga su propia
investigación y proceda a hacer el trabajo a renglón seguido, aprovechando que está
en el terreno.
Al respecto, cabe decir que
hay trabajos que necesitan una búsqueda de la causa del problema, y en los
cuales la sugerencia podría ser buena. Pero, por lo general, se trata de trabajos
menores dentro de la operación normal. Los trabajos de corta duración, digamos
los que se lleven menos de dos horas, requieren apenas un pequeño porcentaje
del total de horas de mantenimiento, aunque si pueden constituir una parte
importante de la cifra total de trabajos. Por consiguiente, la mayoría de las
horas dedicadas al mantenimiento pueden ser trazadas aun cuando los
planificadores no tomen en cuenta los susodichos trabajos insignificantes. Más
aún, en muchos casos resultará práctico p ara estos abarcar un grupo de tareas
dentro de un área de una sola vez, en lugar de dedicar un viaje para cada
trabajo. Esta consideración debe conducir a un plan, según el cual el oficial
pueda ejecutar varios trabajos a un mismo tiempo.
Claro que se necesita cierta
flexibilidad en la clase de información y grado de detalle proporcionado para
diferentes tipos de trabajo. La forma típica de planeación de mantenimiento y
construcción que aparece en la figura 5-4 y las instrucciones que la acompañan,
pueden utilizarse como norma para analizar formas que cubran cada situación en
particular.
FILTRACIÓN. La filtración es
el proceso de investigar cada solicitud de trabajo del mantenimiento, a efecto
de fijar una base económica firme, así como la validez de la necesidad. El
objetivo que se busca es firme, así como la validez de la necesidad. El
objetivo que se busca es anteponer un signo monetario a todas las decisiones de
rutina concernientes a los interrogantes: ¿Se hace o se compra? ¿Es necesario? ¿Cómo
lo haremos?
La filtración necesita
incluir una consideración de si se prefabrica o se monta en el lugar del
trabajo, si se compran piezas o se hacen donde se trabaja o en el taller, si
las piezas de repuesto se hacen anticipadamente, si hay que sustituir en lugar
de reparar y si se contratan servicios.
En otras palabras, este
procedimiento ayuda a evitar omisiones de formas mejores o más baratas de
realizar un trabajo.
Ejemplos de costos
exagerados que son el resultado de un deficiente proyecto de trabajo en esta
fase pueden encontrarse en cualquier departamento de mantenimiento, y
comprenden los siguientes:
Reparación de motores de
caballaje fraccional, a más del costo de motores nuevos.
Fabricación de cestos de
desperdicios y gabinetes en un taller de mantenimiento de una laminadora, a
varias veces el costo de ese mismo artículo en el mercado ordinario.
Labrado individual, cada vez
que se necesitan, de engranajes individuales que pueden adquirirse afuera.
Contratación de trabajos
menores de construcción eléctrica que muy bien podrían ser hechos por los
electricistas de mantenimiento como trabajo de relleno.
Instrucciones
para el empleo de la forma de planeación de mantenimiento y construcción
Objetivo:
Proporcionar la información
necesaria a supervisores, mecánicos, ingenieros, almacenistas y clientes de
mantenimiento, a fin de las reparaciones
mantenimiento preventivo y trabajos de construcción puedan realizarse
con un costo óptimo de reparación, instalación, de supervisión y de
interrupción.
Método:
1-determina el alcance del
trajo solicitado y preparar por escrito una especificación del mismo para los mecánicos
y supervisores de mantenimiento.
2. conseguir los dibujos o esquemas
necesarios para que los mecánicos y supervisores de mantenimiento quedan
apreciar con mayor claridad la trascendencia y alcance del trabajo.
3. preparar una lista de los
Materiales que se necesitaran. Esta lista constara de dos partes: en la primera
se apuntara el material que se puede conseguirse en el almacén, y en la segunda
el material que hay que adquirir, especificándose el número de orden de compra lugar de entrega
y la fecha en que se espera contar el material. Las solicitudes de trabajo del departamento de ingeniera
contendrán una segunda lista del
material que dicho departamento haya comprado, junto con el número de la orden
de compra, lugar de entrega y plazo en que surtirá el material.
4. el planificador debe
solidarte el material no almacenado o previamente ordenado.
5. elaborar un programa de
recursos humanos por elemento de trabajo y jornada diaria.
6. elaborar una lista de
material para que el almacén lo recopile
y lo entregue en el sitio donde se realiza el trabajo o para que lo recoja el
mecánico y lo lleve con ella dicho lugar.
7. preparar una lista de las herramientas y equipos especiales que se necesitaran parta llevar a
cabo el trabajo. No se incluirán las herramientas manuales de costumbre o los artículos
estándar que se pueden conseguir fácilmente.
8. hacer una lista de
necesidades especiales de seguridad que se requieran durante el desarrollo del
trabajo en el área donde esta se
efectuara o en el equipo.
Hay filtraciones que pueden
efectuarse sin procedimientos formales,
Pero el control será más
eficaz si se expiden solicitudes por escrito que ajan posible determinar el al
alcance del trabajo antes que se autorice. Cuando a los órdenes son verbales,
el control dependerá casi por completo del criterio del sobrestante del mantenimiento. Esta es una de las varias
razones para exigir solicitudes escritas.
Sin embargo, aun cuando
exista un trámite rígido, la filtración no es automática, porque la forma
escrita solo sumista la oportunidad de filtrar, lo cual será posible de otro
modo, porque se necesita un procedimiento de rutina para estar seguros de que
cada solicitud sea estudiada. Además el supervisor de planeación y otros
funcionarios de mantenimiento deberá llevar acabo comprobaciones ocasionales en
el terreno, tomar solicitudes al azar o revisar todas las órdenes
resididas en un lapso determinado. La
conjunción de esta vigilancia alerta constante y auditorias constantes constituirá un control eficaz.
Desarrollo del plan. El desarrollo del plan sigue a la
investigación y filtración. Si estos dos últimos pasos preliminares se en
observado cómo debe ser el desarrollo del plan será cosa fácil por lo común dicho desarrollo abarca los siguen yes aspectos:
Clarificar y ampliar las
especificaciones del trabajo
Acompañar diagramas o
bocetos si se hacen necesarios.
Registrar las restricciones
de programas impuestas por necesidades
de la producción etc.
Determinar las necesidades
del material
Comprobar el material duque
se dispone y el que esta pedido, e
iniciarlas gestiones para conseguir el que falte.
Determinar las necesidades
de la mano de obra.
Determinar la secuencia e
itinerario mejores.
El desarrollo del plan
requiere de una estrecha colaboración del sobrestante y planificador. En
algunas fábricas este elabora un plan
que discute con el sobrestante. A renglón seguido el primero hace las modificaciones necesarias
antes de que se expida la orden de trabajo. En otros casos planeador y
sobrestante preparan juntos el plan.
Vigilancia o seguimiento. La
vigilancia o seguimiento es una parte importante de la planeación del trabajo.
Toda función de proyección requiere un cotejo de del resultado real con el
resultado previsto. Para que pueda identificar omisiones o errores, y corregir
procedimiento herrones, el planeador debe consultar los resultados. Además la
vigilancia o seguimiento puede servir a los supervisores de mantenimiento de
cumplir los programas de trabajo y suministrar información respecto a los
adelantos logrados.
Cuando se detallan los
gastos del mantenimiento es conveniente que estudia también medir el avance del
trabajo en términos monetarios. Esto puede tener valor para el control
presupuestario, pero sr también ser desorientador si se utiliza para proyectar
el control. A efecto de mejorar las técnicas de planeación mediante la
experiencia real, el planeador necesita informarse de las realizaciones, así
como de los gastos. Solo de esta manera tendrá eficacia su labor.,
Aun cuando una planeación a
largo a acorto plazo, y del trabajo, son parte de la tarea general del mantenimiento,
se llevan a cabo diferentes niveles de la organización. Tiñen en común el hecho
de que todas son planeación y deben de hacerse de forma eficiente para que
pueda desenvolverse con acierto y facilidad
la función de mantenimiento.
La proyección a largo plazo
depende de un empleo adecuado de los
procedimientos de la misma, además de una estructura orgánica que estimule el
tomar en cuenta las necesidades de mantenimiento en todo programa de producción
que se plantee.
Una planeación a corto plazo
comprende toda reparación mayor, redistribuciones, instalación de nuevo equipo
y ampliación de las instalaciones, para todo lo cual se puede utilizar con
ventaja el método del camino crítico. Cabe aclarar que este método necesita de
planes bien elaborados y tiñen ventaja de que de que los cálculo de tiempo
serán mejores, lo mismo que el control y la economía de tempo y costo.
La planeación de los
trabajos aporta un servicio de asesorías que realice alguna de las funciones
indirectas de mantenimiento, afín que el sobrestante quede libre para
supervisar con mayor eficacia y el oficial trabaje mejor. Un servicio así es
indispensable también en los casos de las operaciones de producción.
Recopilar informes respecto
al trabajo a desempeñar y una filtración y examen de los datos para establecer la necesidad del mismo, son
requisitos para la elaboración de un plan acertado. La vigilancia o seguimiento
posterior son indispensables para
complementar el plan y mejorar la técnica de planeación.
Para terminar, diremos que
la planeación de los trabajos de mantenimiento es uno de los procedimientos más
valiosos de la moderna dirección de mantenimiento, en términos de ahorro
potencial en relación al costo.
LISTA DE FIGURAS:
FIGURA 5-1. Diagrama de flechas ‘’camino crítico’’
Figura 5-2 Composturas mayores de bomba y
turbina planeada mediante camino crítico.
Figura 5-3 Reparación mayor de bomba y
turbina, planeada mediante camino crítico.
REFERENCIAS:
Administración del mantenimiento Industrial
E.T. Newbrough.
