lunes, 29 de abril de 2013

Planeación del mantenimiento-Newbrough


PLANEACION DEL MANTENIMIENTO

Es de suma importancia establecer que son tres las áreas básicas de planeación para el mantenimiento. La primera de ellas abarca la planeación a largo plazo de las necesidades de mantenimiento y se encuentra íntimamente vinculada con los pronósticos de las ventas y la producción, dependiendo también de ellos. Esta clase de planeación se lleva acabo, en las empresas importantes, por el personal respectivo, encargado de elaborar un programa de esta índole para la totalidad de la empresa.

 Los planeadores, trabajando de consuno (de común acuerdo) con los ejecutivos de línea de las divisiones de operación, definen y expresan lo que se necesita del terreno de las decisiones actuales, para poder alcanzar determinadas metas dentro de diez años.

El nivel administrativo de los planeadores suele ser elevado, pues informan directamente al presidente o al vicepresidente. Los planes a largo plazo abarcan la administración total y los que afectan fabricación, influyen en la planeación de ingeniería de fábrica, de la dirección de control de calidad y de la dirección de control de producción, parte de otros departamentos más. Por consiguiente, aun cuando el nivel inicial de la planeación a largo plazo es alto, al efecto de los planes elaborados es experimentado en toda organización.

En las organizaciones menores es probable que no haya un grupo encargado de preparar esa clase de planes. Tal vez uno o dos individuos sean designados para prepararlos y trabajaran en combinación con los directores de asesoría de línea.

 Los planes a corto plazo, que integran la segunda área, comprenden lapsos de aproximadamente un año y se preparan bajo la supervisión directa de los directores de las diversas funciones. El presupuesto anual de mantenimiento elaborado por el ingeniero de fábrica corresponde a esta categoría.

 La tercer área comprende planes inmediatos de la función de mantenimiento y viene a ser una planeación específica de trabajos de mantenimiento. Esta clase de previsión se elabora por técnicos de grupo de control de mantenimiento, o por sobrestantes.

Es significativo que las tres áreas de planeación difieran mucho en cuanto a tipo y lugar de desarrollo; mientras más penetran más los planes en el futuro, mayor es el nivel de responsabilidad. La planeación de largo alcance se hace por el presidente o vicepresidente, y un grupo de asesoría establece las metas, dicta las estrategias y diseña los programas operativos para periodos de cinco, diez o más años.

Es interesante observar que las compañías fabricantes de automóviles estudian, a nivel de asesorías, las tendencias y pronósticos de la rama de transportes potentes por 35 años a partir de ahora, con el fin de definir mejor sus planes para satisfacer las demandas futuras.

Los planes a corto plazo son por uno o dos años y los preparan los directores de departamento y los jefes de oficina. Los presupuestos, la mayoría de las reparaciones de importancia y todo mantenimiento grande corresponden a esta categoría. Esta clase de planes debe estar de acuerdo, en principio, con los planes a corto y a largo plazo de la empresa.

La planeación inmediata la hace personal de categoría inferior y puede considerarse casi como de rutina, correspondiendo al día en curso, al de mañana y quizá a la semana próxima. Las tres áreas mencionadas tienen muy poco en común, salvo que todas figuran bajo la denominación de planeación y son necesarias para la consecución de los objetivos de la empresa.

PLANEACION A LARGO PLAZO
El propósito principal de una planeación de largo alcance es conservar al día los objetivos, políticas y procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se hallen de acuerdo con los fines de la compañía.

Desde luego, para ello se necesita un conocimiento de los pronósticos de ventas y producción y tomar en cuenta todos los factores comprendidos en una planeación a largo plazo de la producción. Además, una planeación de mantenimiento requiere una proyección de dos factores específicos que son de suma importancia para la organización de dicha actividad; ellos:

1) Los cambios en el equipo de mantenimiento y en las necesidades de instalaciones, y 2) los cambios en el equipo de producción por caducidad, una creciente mecanización, automatización, mayores velocidades de la maquinaria y otros perfeccionamientos tecnológicos. De aquí que la planeación de las necesidades de mantenimiento futuras comprende transformaciones dentro del departamento propio, y proyectar el trabajo que hará que realizar para respaldar la producción.

EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Tanto el equipo como el espacio, las necesidades de emplazamiento, el personal y la estructura orgánica, el desempeño y la actitud en el trabajo y hasta la responsabilidad pública son elementos que conviene tomar en cuenta con 10 o 15 años de anticipación o hasta más tiempo.

EQUIPO, ESPACIO Y UBICACIÓN. Ocurre con frecuencia que el equipo de mantenimiento es viejo y usado en demasía. No es raro que tenga piezas improvisadas. Merece, pues, la pena definir si el equipo con que se cuenta satisface las complejas necesidades futuras de precisión. Si se carece de un plan de largo alcance resultara difícil justificar la adquisición de equipo nuevo, especialmente cuando los rendimientos de la empresa son bajos. Un programa de compras o reemplazo a largo plazo, cuando busque sustituir equipo ineficaz, superado o gastado, tendrá perfecta justificación y será más aceptable que hacer solicitudes aisladas por piezas individuales. Otra cosa que hay que tener presente es la necesidad de espacio y de emplazamiento en el futuro y su planeación puede eliminar o, por lo menos, disminuir la posibilidad de mudanzas y traslados numerosos.

 TRABAJADORES DE MANTENIMIENTO. Es posible que sea difícil personal adiestrado para las actividades venideras. Por tanto, conviene preparar planes de aprendizaje, incluyendo exigencias que vayan a presentarse por lo menos dentro de tres o cuatro años. Es casi imposible conseguir gente experta en nuevas especialidades como electrónica y computadoras. Los mecánicos expertos del futuro probablemente surjan de los propios programas de readiestramientos del personal antiguo. Todos estos problemas tendrán que enfocarse en un plan a largo plazo más bien que a corto, ya que se precisa mucho tiempo para adquirir los nuevos conocimientos. No es posible hacer las cosas precipitadamente cuando se trata de adiestrar.

ADMINISTRACIÓN FUTURA DEL MANTENIMIENTO: los ingenieros de fábrica, superintendentes de mantenimiento y otro personal vigente futuro no pueden ser mecánicos impreparados extraídos del montón. Todo programa de preparación de ejecutivos tiene que ser cuidadosamente elaborado a efecto de que ayude a los elementos  prometedores a que se capaciten  para mejorar. El número de rectores en  potencia a ser adiestrados debe encajar en los planes a largo plazo de la empresa, con una previsión de las perdidas. Los planes para sustituir solo el personal ordinario faltante servirán de muy poco.

Una constante preocupación para mantener bien preparados a los sobrestantes en funciones y un adiestramiento de candidatos a ese puesto capacitaran a dicho personal en las últimas técnicas de uso y en las que todavía no se implantan. Los sobrestantes tienen que saber más a medida que se va haciendo más complicada la maquinaria. Necesitan estar conscientes de cómo pueden utilizarse las computadoras para ayudarles de los beneficios de nuevas técnicas como el  método del camino crítico y de los sistemas administrativos.

Desde luego, para la organización de mantenimiento serán indispensables más individuos con título académico. El mejorar  la calidad del personal dirigente de mantenimiento. El  mejorar la calidad del personal dirigente de mantenimiento constituye un esfuerzo a largo plazo, de aquí que sea esencial planear las cosas con minuciosidad y antelación

Planeación del trabajo de mantenimiento

MEJORAMIENTOS BÁSICOS. Seguramente surgirán problemas debido a las necesidades de mantenimiento por la tendencia a adquirir maquinaria más complicada, o por manejo automático del material, controles electrónicos, velocidad y capacidad mayo del equipo, etcétera. Los adelantos básicos del equipo se conseguirán planeando a largo plazo, ya que son impredecibles inversiones considerables y, consecuentemente, estudios meticulosos. Estas adquisiciones de importancia también pueden necesitar amplios plazos de previsión teniendo en cuenta la eventualidad de nuevos diseños y perfeccionamientos. Por tanto, habrá suficiente tiempo y posibilidad de elaborar planes de largo alcance para nuevas exigencias de mantenimiento y prepararse para los cambios. Muy a menudo, la dirección de mantenimiento no hace planes extensos y de pronto se encuentran ante la urgencia de buscar o adiestrar expertos en electrónica que se requieren inmediatamente para encárgalos de un nuevo equipo que se va a instalar.

Ahora bien, la planeación a lo largo plazo de las  necesidades de mantenimiento  tendrá que coordinarse cuidadosamente con los planes de mismo tipo correspondiente a la producción y la empresa. Es posible que en algunas fábricas esto imponga cambios de cierta importancia en la que la estructura orgánica de ingeniera, a efecto de que haya una representación en todos los niveles administrativos. De cualquier forma la transcendencia de esa clase de planeación tiene que ser reconocida y atendida durante las primeras fases de una  más amplia planeación de mejoramiento básico. Cuando se tiene presente esto, es más fácil alcanzar los objetivos del mantenimiento.

Al identificar las metas de mantenimiento con la planeación de largo alcance se abre la puerta a planteamientos de importancia que pueden contribuir a reducir el costo de preservar el nuevo equipo mediante un mantenimiento adecuado. Esto puede hacerse estando en estrecho contacto con el fabricante del equipo , sobre todo cuando se trata de diseños resiente para los cuales es posible que se requiera otro tipo de atenciones, nuevos conocimientos y piezas de repuesto.

 

INSTALACIONES EXISTENTES. Otra clase de planeación a lo largo plazo es la que tiene que ver con una duración pronosticable de la instalaciones existentes, que son aquellas en que una porción de equipo, por ejemplo los resguardados o cubiertas, se consumen gradualmente por la labor de la producción. Casos típicos son los altos hornos, hornos de hogar abierto, ollas galvanizadas, etcétera. La planeación para la reposición o reconstrucción se basa en el analizas de registros anteriores de deterioro y duración del equipo, así como la proyección de necesidades de la producción. Si la historia es larga y consistente, la planeación tendrá que ser sensata. A menudo se hallaran, empero, que el deterioro ha avanzado hasta el punto mayor (o menor) que lo previsto. Es por eso que los planes tienen que ser flexibles y susceptibles de adaptación a los cambios.

Nuevas clases de equipos plantean problemas de tipos especial en los planes a largo plazo. El fabricante puedes ser de gran ayuda al sugerir la extensión y la regularidad del mantenimiento. También cuidadosamente delineados, los programas del mantenimiento preventivo contribuirán a suministrar datos sobre los cuales efectuar la programación de las labores. Mas, como quiera que sea, lo planes siempre deberá estar sometidos a posibilidades de transformación.

Con frecuencia, los trabajos importantes de mantenimiento previsto necesitan encajar en el plan financiero de largo alcance elaborado por la empresa. Puede por ejemplo, ser conveniente posponer la pintura de fábrica por un año, o la sustitución del techo, a fin de dar preferencia a las contrición de una nueva fábrica o a la adquirían de otra empresa .Además el panorama de utilidades puedes ser tal que para aprovechar determinados beneficios de impuestos un programa planeado para el futuro tenga que ser puesto en marcha luego. Abundan las organizaciones que no prevén situaciones de urgencia la que sueles ser muy costoso. Inundaciones, incendios, destrucción de calderas, fallas en los compresores de aire y otros peligros que acechan a la productividad podrían reducirse al mínimo si se elaboraran planes atinados. Esta clase de previsión es tan válida como la de largo alcance, y quizá hasta más, aunque se desee no llegar a necesitar nunca su aplicación.

Hay ocasiones en que determinados factores de relaciones públicas imponen el tener que preparar planes generales a largo plazo que afectan a la ingeniería de fábrica y el mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener muy en cuenta lo que se recomiende en dichos planes, así como los que traten de la eliminación eventual de la eliminación eventual de la contaminación de ríos y atmósfera, y atender a la adquisición del equipo y la elaboración de planes de operación que se conformen a lo planeado en forma general por la empresa.

La inmensa mayoría del trabajo cíclico del mantenimiento en las instalaciones (que no tiene carácter frecuente) se realiza en periodos de cinco años o menos y, por consiguiente, se incluirán en una proyección de cinco años. De ordinario, una planeación adecuada permitirá que esta clase de trabajos se efectúen en forma rutinaria, sin necesidad de que hayan de suspenderse las labores normales.

Cuando se trate de prevenir la sustitución o reconstrucción de nueva maquinaria, será indispensable tomar medidas para evitar cualquier situación inesperada. Esto requerirá la formación de un inventario de materiales de reparación, así como la flexibilidad en el programa de elemento humano. La incertidumbre existente en la planeación de referencia exige una combinación de datos reales y buen juicio, además de un enfoque consistente y organizado.
PLANEACIÓN A CORTO PLAZO
La previsión a largo plazo de las necesidades y tareas de mantenimiento tal como ha quedado expuesta y la programación cotidiana y semanal constituyen funciones de especial relevancia pero también es preciso vincular esta clase de previsión  con la de cada día. A esto se le llama planear a corto plazo, aunque el lapso real cubierto sea más o menos de un año.
Por lo general, la planeación a corto plazo se asocia íntimamente al presupuesto anual.
Hay tres fases básicas en esa planeación, a saber: instalación de equipo nuevo, trabajo de carácter cíclico y labor de mantenimiento preventivo. Además, hay procedimientos que mejoran esa clase de planes.
INSTALACION DE EQUIPO NUEVO
Cuando se tiene proyectada la instalación de unidades nuevas de maquinaria, corresponderá al departamento de mantenimiento colocarlas, ponerlas en condiciones de funcionamiento y preservarlas. En muchos casos, será necesario encarar problemas totalmente desconocidos en relación con la instalación y mantenimiento de equipo nuevo. A fin de planear buen con anticipación de semanas y hasta de meses, conviene formular un interrogatorio como el que sigue:
1.         ¿Qué clase de grúas, elevadores y tractores adicionales habrá que disponer?
2.         ¿Han sido bien estudiados los tipos de máquinas para calcular sus necesidades de instalación, servicios, ventilación, etcétera?
3.         ¿Los planos son compatibles con instalaciones, servicios o equipo existentes?
4.         ¿Los plazos fijados permiten la instalación sobre la base de tiempo ordinario o requieren tiempo extraordinario de trabajo?
5.         ¿Disponen los distintos oficios necesarios de una dotación de personal suficiente?
6.         ¿Las herramientas con que se cuenta son en cantidad suficiente para una instalación eficaz y económica?
7.         ¿Se ha llevado al cabo un estudio cuidadoso para establecer si el empleo de personal de la fábrica daría como resultado una mejor instalación?
8.         En el caso de recurrir a un contratista, ¿estará de acuerdo el sindicato?
9.         ¿Se necesitaría personal adicional para efectuar el mantenimiento?
10.      ¿Para el mantenimiento de las maquinas nuevas se requerirán conocimientos nuevos?
11.      ¿El fabricante del equipo puede proporcionar un adiestramiento particular?
12.      ¿Se podrá visitar algún lugar en que ya se encuentre instalada maquinaria igual, antes de colocar la propia?
13.      ¿Estarán en condiciones de trabajar los hombres más indicados con el representante del fabricante del equipo durante la instalación de este?
14.      Se encuentra planos y herramientas especiales?
15.      ¿Se han hecho planes con respecto a las piezas de repuesto?
16.      ¿Se han coordinado la fecha de instalación con la producción, a efecto de minimizar el tiempo de paro?
17.      ¿Se tiene dispuestos los contratos necesarios para trabajos auxiliares que llevaran al cabo contratistas?
 
La instalación del equipo nuevo marchara con muchísimos menos tropiezos, cuando se cuenta con planes elaborados con antelación. Sin embargo, gran parte de esa planeación ocupara meses de trabajo.
Trabajo cíclico
El trabajo cíclico, tal como pintura, composturas mayores en máquinas, calderas y el equipo general; detenciones periódicas para revisiones y reconstrucciones de altos hornos pueden programarse algunos meses antes o después, a efecto de reducir así mínimo la posibilidad de interferir otros programas, como instalaciones de equipo nuevo, reacondicionamientos y expansiones de los servicios. Estos proyectos pueden ser llamados o sincronizados utilizando alguna tabla para numerar los principales trabajos que se harán durante el año. Esta planeación suministrara una base apropiada para incorporar el trabajo que se hará al finalizar una campaña o durante las vacaciones.
Rara vez se traza un programa de trabajo al planear el mantenimiento, a pesar de la gran importancia que tiene para la feliz realización de las obras. Sin embargo, para que satisfaga su finalidad, deberá incluir una especificación clara de las metas, y el estudio necesario para entender bien los problemas que se susciten, así como una consideración cuidadosa de los distintos cursos de acción para elegir el o los que más convengan. Después se pondrá en obra.
Cada uno de los distintos niveles de la organización participa en el plan cíclico, así como en cualquier otro que se elabore. La verdad es que todo director tiene que planear. El ingeniero de fábrica, él supervisor, el superintendente, el sobrestante general y el de cuadrilla, todos planean. A medida que disminuye su grado de autoridad, va reduciéndose, correlativamente, la amplitud de los planes y el número de individuos comprendido en ellos. El alcance dela planeación no debe sobre pasar los límites de autoridad que correspondan al director. Buen criterio, iniciativa y originalidad son virtudes que deben caracterizar al funcionario. Solo mediante una planeación acuciosa del trabajo podrán tener lugar en funciones de operación eficaces.
Mantenimiento preventivo.
Gran parte del trabajo de MP, inclusive lubricación e inspecciones, sé lleva al cabo mensual, trimestral, semestral o anualmente. Este importante aspecto se ajustara a los demás planes a corto plazo y habrá de coordinarse con otros proyectos, a fin de que se reduzca al mínimo la posibilidad de interferencias en la instalación de medios de producción nuevos.
 Esta clase de planeación proporciona flexibilidad a proyectos programáticos, tales como los de instalaciones de equipo nuevo, trabajos de carácter cíclico y obras de mantenimiento preventivo, para hacerlos compatibles con las funciones cotidianas de mantenimiento que son precisos para conservar las maquinas e instalaciones en buen estado de servicio.
 
Técnicas de planeación:
Ciertas técnicas son necesarias para la programación general básica y para la formulación de itinerarios de los trabajos de mayor importancia que atañen a la ingeniería de fábrica. Si la dirección careciera de medios para conocer el adelanto de la planeación y ejecución de los trabajos, caminaría a ciegas. La grafica de Gantt y su complemento, el método de barras, han sido utilizados con muy buenos resultados por largo tiempo. Pero estas técnicas tienen sus limitaciones tanto para la planeación como para el control. Mas, a pesar de ello, se ha avanzado en estos últimos tiempos por el rumbo de un nuevo concepto de planeación y control que tiene su base en el empleo de un diagrama de flechas que muestra las interrelaciones entre las distintas tareas de un proyecto. Aun cuando es posible que no constituyan una solución integral a las necesidades directivas de contar con métodos perfectos, si las técnicas mencionadas son un medio para hacer planes en forma lógica y uniforme. Además, como ellas se pueden mantener los planes al día, según el adelanto del trabajo y los cambios de circunstancias. Por otra parte, se hace factible el emprender una acción correctiva antes de que surja el problema, en lugar de que dicha acción se efectúe después.
Los procedimientos de referencia comprenden el conocido como MCC( método del camino critico), PERT (Revisión de evaluación de programas), estimación y programación del menor costo; control del análisis de producción; programación, control y automatización por sistemas de redes, y otros más. Estas técnicas se fincan en el mismo concepto, utilizando un enfoque de red, semejante al usado en dinámica fluida, ingeniería eléctrica y otras áreas.
Grafica de Gantt. Se trata de una gráfica ideada por Henry L Gantt en la época de la primera guerra mundial y se utiliza en la planeación maestra o programación. Cada tarea se inscribe en la porción izquierda de la gráfica. Los tiempos proyectados o programados se trazan a la derecha de una escala calendárica horizontal y en forma de columnas o barras sin sombrear, cuya longitud indica el tiempo calculado de duración del trabajo. El desempeño real se expresa mediante una columna o barra sombreada. En esta forma podrá observarse en cualquier momento cuales trabajos van al corriente, cuales retrasados y cuales por delante de lo estipulado, así como hasta qué punto. La grafica de Gantt tiene una limitación, consistente en que no apunta los problemas o demoras sino hasta que han tenido lugar.
Sin embargo su empleo es muy apropiado para la programación maestra e información compendiada.
El METODO DE BARRAS. Este método se ideo en la época de la segunda guerra mundial, para la planeación más completa de programas y un mejor control. En realidad siendo un perfeccionamiento de la gráfica de Gantt, mediante bloques individuales o barras, inscritos dentro de las barras no sombreadas del Gantt, se indican puntos definidos en los tiempos. Aun cuando el sistema constituye un avance sobre la gráfica de Gantt, carece también de una capacidad predictiva.
MCC. El método de camino crítico recurre a un diagrama de flechas que presenta las interrelaciones de los distintos trabajos de un proyecto. Ingeniería de fábrica hallara que el método es sumamente útil para planear y controlar colocaciones de maquinaria o equipos, dar una nueva disposición a las instalaciones, reparaciones mayores, colocación de disposición auxiliares, ampliación de instalaciones, nuevas construcciones, reconstrucción de hornos, mantenimiento de plantas de energía y muchos otros proyectos.
El camino critico se expresa, como ha quedado dicho, con un diagrama de flechas de los componentes básicos de un programa, a saber: 1) eventos o nodos, que constituyen un punto claramente definido en el señalamiento del tiempo en que principia o termina un trabajo del proyecto, y 2) trabajos o actividades, que son los que se desarrollan  entre evento y evento, y que tiene que terminarse antes de que tenga  lugar la siguiente actividad.
El empleo de flechas simbolizando los trabajos (con sus duraciones de tiempo señaladas) y de círculos que representan los eventos hace que se pueda establecer una relación definida para el avance o progresión del proyecto. Este diagrama exige establecer el trazo de eventos y trabajos o tareas, analizar las relaciones entre ellos, estimar su tiempo de duración y fijar fechas para cada evento.
La determinación del mayor tiempo trascurrido a lo largo del diagrama es el camino crítico de principio a fin. El MCC tiene la ventaja de una extrema flexibilidad en cuanto a fechas. En cualquier momento, durante el desarrollo de proyecto, se puede determinar con exactitud donde es posible disminuir el plazo a efecto de abreviar el tiempo previsto para la terminación de aquel. El análisis indicará que elementos del diagrama es probable que causen demoras, con lo que será dable emprender una acción inmediata para evitarlas, lo cual equivale a planear precrisis. La gráfica 5.1 nos muestra un sencillo diagrama de MCC con los tiempos de las tareas señalados por números, los eventos por letras, y el camino critico por flechas gruesas.
La figura 5-2 muestra un diagrama para una compostura mayor típica, incluyendo relaciones entre los tiempos de iniciación y fin de cada trabajo.
Por ejemplo, el plazo para el trabajo 3-4, consiente en ‘’limpiar todas las líneas de calibración  y control’’ ha sido calculado.
en cuatro semanas. En virtud de su vinculación con otros trabajos no puede ser empezado antes de la semana 14 y tiene que iniciarse en la 56, dejando un tiempo pendiente o “flotante” de 42 semanas. Por consiguiente, la fecha más próxima de realización es la semana 18, y la más tardía para dar fin al trabajo será la semana 60. Tomando como base el estudio de estos tiempos para todos los trabajos (figura 5-3) se habrá determinado el camino crítico, que se expresara mediante un diagrama de flechas.
PERT. La técnica de revisión de evaluación de programas es parecida al MCC en cuanto a que los elementos del programa se indican mediante un diagrama de flechas. La nomenclatura de PERT difiere de la de MCC en que el diagrama de flechas, eventos y actividades de este último es la red de PERT, evento y actividad respectivamente. PERT utiliza un enfoque de tres tiempos con estimaciones del optimista, el más probable y el pesimista por cada actividad separada. Tanto el MCC como el PERT llevan a mejoramientos básicos en la profundidad de la planeación de cualquier proyecto, dando por resultado mejores estimaciones de tiempos. La capacidad para controlar el proyecto se ve aumentada por la pronta identificación de eventos que se van arrastrando a que no han sido completados. Es factible una economía de tiempo y costo, ya que el plazo total del proyecto puede abreviarse por medio del análisis de la red y de una re planeación, con lo que se logra reducir al mínimo las suspensiones en la producción. También se puede hacer bajar el costo mediante abreviamientos selectivos recurriendo a tiempo extraordinario de trabajo si se hace necesario, para ciertas fases de la obra.
PLANEACION DEL MANTENIMIENTO COTIDIANO
En general
La planeación del mantenimiento diario, aun cuando es eso, solamente una planeación, no se parece a la de largo plazo, que se lleva a cabo por ingeniería de fábrica. Tampoco es como la de redistribuciones y composturas mayores cíclicas. Pero sigue siendo, como quiera que sea, una planeación y debe hacerse con acierto por los técnicos y sobrestantes responsables. Es probable que una buena planeación del mantenimiento global mejore la eficiencia general de la organización casi en los mismos términos que una buena del fontanero que se pasa el tiempo haciendo viajes al taller en busca de cada pieza o herramienta que llega a necesitar. Por desgracia, esta imagen no está muy distante de la verdad en lo tocante a las tareas de mantenimiento.
Los estudios efectuados en departamentos de mantenimiento típicos denotan, a menudo, que menos del 25 por ciento de la jornada laboral se dedica entre viajes y otras actividades, en lugar de una obra directa y productiva. Se han efectuado investigaciones para encontrar una solución a este problema básico de utilización de la energía humana.
En esta solución figuran numerosos factores e instrumentos administrativos. Uno de esos instrumentos eficaces para la prevención de tal pérdida de tiempo y dinero es la planeación del trabajo de mantenimiento.
La producción de piezas manufacturadas, aun las más sencillas, exige de una serie de pasos que comprenden a muchas personas para que lleven el producto desde la concepción original al diseño, selección de métodos, instrumentos y materiales, coordinación de las compras, elaboración, acabado y distribución. Pero el procedimiento completo para fabricar un producto de mantenimiento se realiza a menudo por una sola persona: el oficial de mantenimiento, cuando, pongamos por caso, se le envía para que entreviste al sobrestante en el departamento 39, vea lo que quiere y hágalo”. Es el, pues, quien diseña el producto, decide métodos y materiales, consigue las herramientas y accesorios, entrega e instala y, a veces, hasta decide a que cuenta cargar el costo del trabajo! Si verdaderamente queremos que dedique más tiempo a trabajar en forma directa en lo que a él incumbe, lo lógico será ver la forma de que alguien se encargue de efectuar las funciones o actividades indirectas. Dicho de otro modo, la forma de evitar viajes innecesarios al taller en busca de herramientas y materiales es elaborar, antes que iniciar el trabajo, una especificación detallada de lo que se necesita. Para decidir si una pieza se hace o se compra, si el trabajo se efectúa o no se efectúa, es menester estudiar las cosas antes de dar principio a la obra. Esta es la función primordial de la planeación del mantenimiento.
En el capítulo correspondiente a la estimación de los trabajos de mantenimiento aparece una gráfica que sirve para seleccionar el método de cálculo más apropiado. Según la misma, las tareas de reparación sin una planeación previa se equiparan a los incendios, y las repetitivas sin instrucciones específicas, a las interrupciones y hallazgo de problemas. Porque no es posible querer aplicar control de costos en un incendio o en interrupciones repentinas; pero hay múltiples trabajos que si pueden controlarse planeándolos antes.
Organización
EL RESPONSABLE DE PLANEACIÓN. Si admitimos que la planeación debe hacerse antes de encomendar un trabajo al oficial o mecánico, necesitamos decidir quién tiene que realizarla. La persona a quién lógicamente corresponderá esa tarea es el sobrestante. Pero si 25 por ciento o más del tiempo de un oficial se emplea en planear y en actividades inherentes a ello, no podrá dedicarse al desempeño de sus funciones naturales. Por ejemplo, si diez hombres emplean dos horas al día en planear, el tiempo total requerido sería de 20 horas. Aun cuando el sobrestante o supervisor pudiera efectuar en un solo día todo este trabajo, de poco o nada sería el tiempo que le quedara para llevar a cabo sus tareas de supervisión. Una mejor forma de organizar las cosas sería encargarse de la supervisión de diez o más hombres, auxiliado por un planeador de trabajos que se encargara de la misma labor de cinco a veinte trabajadores, según el tipo de tareas.
El candidato ideal para hacer la planeación sería un oficial que tenga varios años de experiencia de taller, con la educación, la juventud y la ambición necesarias para llegar a ser supervisor. Tendrá que ser un joven que esté preparado para el puesto de sobrestante. Pero también cabe esperar que el director de mantenimiento descubra que el grupo de planeación es su mejor cantera de nuevos supervisores y sobrestantes.
LA ACTIVIDAD DE PLANEACIÓN. Además de los planificadores escogidos entre el personal de oficiales, la actividad de esta tarea en las fábricas grandes deberá contar con un supervisor. Cuando la fábrica no es grande, el ingeniero de fábrica o su auxiliar pueden desempeñar ese puesto, pero es menester que se reconozca la importancia de la misma. El supervisor de planeación informará al jefe de mantenimiento, sea éste el ingeniero de fábrica, el superintendente de mantenimiento o el vicepresidente.
La cantidad de trabajo de oficina que haya de hacerse al proyectar variará, según la fábrica, dependiendo del marco de organización, el grado de control necesario y la cantidad de trabajo de procesamiento electrónico de datos. Un promedio general podría ser un empleado por seis a diez planificadores. Un sensato enfoque administrativo recomienda que estos no hagan el trabajo que puede ser hecho por algún empleado de la oficina. Se espera que cada hora de planeación economice por lo menos tres horas de tiempo mecánico o una equivalente en materiales o tiempo de paro en la producción.
Procedimientos para la planeación.
Los objetivos de la planeación varían poco, sea que el ingeniero de fábrica, el sobrestante o un proyectador la hagan. Aun cuando los detalles del procedimiento varían mucho según las circunstancias, las funciones necesarias para alcanzar los objetivos comunes y en situaciones ordinarias, pueden agruparse en cuatro grupos principales:
1) investigación
2) selección
3) desarrollo del plan
4) vigilancia.
Estos cuatro pasos serán estudiados a continuación en orden cronológico.
INVESTIGACIÓN. La fase de la investigación consiste en recopilar datos esto se efectúa en varias formas: 1) en el curso de una solicitad telefónica hecha por un supervisor de producción, que viene a ser el cliente, 2) mediante la solicitud precisa y completa del cliente, o 3) por una investigación personal que realizará el planificador.
1. Solicitudes telefónicas de trabajo de mantenimiento. Conviene elaborar una serie de preguntas de rutina para ser formuladas cada vez que se reciba una solicitud telefónica. Esto es particularmente útil cuando se destina a una persona para que reciba todas esas llamadas. Si la información telefónica está ajustada a la situación real, no será necesario recurrir a una investigación, por parte del planeador, en el lugar de los hechos. Con esto, será posible brindar un mejor servicio.
2. solicitudes escritas. Cuando el cliente es un sobrestante o supervisor típico de oficina, la solicitud escrita deberá ser, de ordinario, complementada por la investigación personal; pero cuando el cliente es un miembro del personal de mantenimiento, como sería un sobrestante de área en una acería que ordena trabajo de un taller central, el procedimiento se simplifica. Como dicho sobrestante está familiarizado con el equipo y el problema específico, hará sus solicitudes en forma exacta y completa. Cuando este es el caso, el problema de conseguir datos acerca del trabajo consistirá en filtrar las solicitudes y pedir informes, más bien que en realizar una investigación en el terreno. Esto involucra la adopción de procedimientos de rutinas que contribuyan a obtener informes amplios y precisos en la solicitud. Pero antes de que puedan instaurarse esos procedimientos, el sobrestante necesita convencerse de que su esfuerzo inicial redundará en un mejor servicio al área que atiende.
3. INVESTIGACIÓN EN EL TERRENO POR PARTE DEL PLANIFICADOR.
El planificador actúa como un enlace entre mantenimiento y los departamentos o individuos que son clientes a quienes atiende dicho departamento. Esta función es semejante a la del ingeniero de ventas para un fabricante de maquinaria, que visita a un cliente y estudia lo que desea y necesita para que su empresa pueda proporcionar el mejor servicio al menor costo.
No se exagerará nunca la importancia que tiene este aspecto. Todas las actividades de mantenimiento que siguen dependerán de la información aportada por el cliente, complementadas por el interrogatorio y observaciones del planificador.
Pero a menudo surge la pregunta de que por que no permite que el oficial de mantenimiento haga su propia investigación y proceda a hacer el trabajo a renglón seguido, aprovechando que está en el terreno.
Al respecto, cabe decir que hay trabajos que necesitan una búsqueda de la causa del problema, y en los cuales la sugerencia podría ser buena. Pero, por lo general, se trata de trabajos menores dentro de la operación normal. Los trabajos de corta duración, digamos los que se lleven menos de dos horas, requieren apenas un pequeño porcentaje del total de horas de mantenimiento, aunque si pueden constituir una parte importante de la cifra total de trabajos. Por consiguiente, la mayoría de las horas dedicadas al mantenimiento pueden ser trazadas aun cuando los planificadores no tomen en cuenta los susodichos trabajos insignificantes. Más aún, en muchos casos resultará práctico p ara estos abarcar un grupo de tareas dentro de un área de una sola vez, en lugar de dedicar un viaje para cada trabajo. Esta consideración debe conducir a un plan, según el cual el oficial pueda ejecutar varios trabajos a un mismo tiempo.
Claro que se necesita cierta flexibilidad en la clase de información y grado de detalle proporcionado para diferentes tipos de trabajo. La forma típica de planeación de mantenimiento y construcción que aparece en la figura 5-4 y las instrucciones que la acompañan, pueden utilizarse como norma para analizar formas que cubran cada situación en particular.
FILTRACIÓN. La filtración es el proceso de investigar cada solicitud de trabajo del mantenimiento, a efecto de fijar una base económica firme, así como la validez de la necesidad. El objetivo que se busca es firme, así como la validez de la necesidad. El objetivo que se busca es anteponer un signo monetario a todas las decisiones de rutina concernientes a los interrogantes: ¿Se hace o se compra? ¿Es necesario? ¿Cómo lo haremos?
La filtración necesita incluir una consideración de si se prefabrica o se monta en el lugar del trabajo, si se compran piezas o se hacen donde se trabaja o en el taller, si las piezas de repuesto se hacen anticipadamente, si hay que sustituir en lugar de reparar y si se contratan servicios.
En otras palabras, este procedimiento ayuda a evitar omisiones de formas mejores o más baratas de realizar un trabajo.
Ejemplos de costos exagerados que son el resultado de un deficiente proyecto de trabajo en esta fase pueden encontrarse en cualquier departamento de mantenimiento, y comprenden los siguientes:
Reparación de motores de caballaje fraccional, a más del costo de motores nuevos.
Fabricación de cestos de desperdicios y gabinetes en un taller de mantenimiento de una laminadora, a varias veces el costo de ese mismo artículo en el mercado ordinario.
Labrado individual, cada vez que se necesitan, de engranajes individuales que pueden adquirirse afuera.
Contratación de trabajos menores de construcción eléctrica que muy bien podrían ser hechos por los electricistas de mantenimiento como trabajo de relleno.
Instrucciones para el empleo de la forma de planeación de mantenimiento y construcción
Objetivo:
Proporcionar la información necesaria a supervisores, mecánicos, ingenieros, almacenistas y clientes de mantenimiento, a fin de las reparaciones  mantenimiento preventivo y trabajos de construcción puedan realizarse con un costo óptimo de reparación, instalación, de supervisión y de interrupción.
Método:
1-determina el alcance del trajo solicitado y preparar por escrito una especificación del mismo para los mecánicos y supervisores de mantenimiento.
2. conseguir los dibujos o esquemas necesarios para que los mecánicos y supervisores de mantenimiento quedan apreciar  con mayor claridad   la trascendencia y alcance del trabajo.
3. preparar una lista de los Materiales que se necesitaran. Esta lista constara de dos partes: en la primera se apuntara el material que se puede conseguirse en el almacén, y en la segunda el material que hay que adquirir, especificándose  el número de orden de compra lugar de entrega y la fecha en que se espera contar el material. Las solicitudes  de trabajo del departamento de ingeniera contendrán una segunda lista  del material que dicho departamento haya comprado, junto con el número de la orden de compra, lugar de entrega y plazo en que surtirá el material.
4. el planificador debe solidarte el material no almacenado o previamente ordenado.
5. elaborar un programa de recursos humanos por elemento de trabajo y jornada diaria.
6. elaborar una lista de material para que el almacén  lo recopile y lo entregue en el sitio donde se realiza el trabajo o para que lo recoja el mecánico y lo lleve con ella dicho lugar.
7. preparar una lista  de las herramientas y equipos  especiales que se necesitaran parta llevar a cabo el trabajo. No se incluirán las herramientas manuales de costumbre o los artículos estándar que se pueden conseguir fácilmente.
8. hacer una lista de necesidades especiales de seguridad que se requieran durante el desarrollo del trabajo en el área donde esta se  efectuara o en el equipo.
Hay filtraciones que pueden efectuarse sin procedimientos formales,
Pero el control será más eficaz si se expiden solicitudes por escrito que ajan posible determinar el al alcance del trabajo antes que se autorice. Cuando a los órdenes son verbales, el control dependerá casi por completo del criterio del sobrestante del  mantenimiento. Esta es una de las varias razones para exigir solicitudes escritas.
Sin embargo, aun cuando exista un trámite rígido, la filtración no es automática, porque la forma escrita solo sumista la oportunidad de filtrar, lo cual será posible de otro modo, porque se necesita un procedimiento de rutina para estar seguros de que cada solicitud sea estudiada. Además el supervisor de planeación y otros funcionarios de mantenimiento deberá llevar acabo comprobaciones ocasionales en el terreno, tomar solicitudes al azar o revisar todas las órdenes resididas  en un lapso determinado. La conjunción de esta vigilancia alerta constante y auditorias constantes  constituirá un control eficaz.
Desarrollo del plan.  El desarrollo del plan sigue a la investigación y filtración. Si estos dos últimos pasos preliminares se en observado cómo debe ser el desarrollo del plan será cosa fácil  por lo común dicho desarrollo abarca  los siguen yes aspectos:
Clarificar y ampliar las especificaciones del trabajo
Acompañar diagramas o bocetos si se hacen necesarios.
Registrar las restricciones de programas impuestas  por necesidades de  la producción etc.
Determinar las necesidades del material
Comprobar el material duque se dispone y el que esta pedido,  e iniciarlas gestiones para conseguir el que falte.
Determinar las necesidades de la mano de obra.
Determinar la secuencia e itinerario mejores.
El desarrollo del plan requiere de una estrecha colaboración del sobrestante y planificador. En algunas fábricas este elabora un  plan que discute con el sobrestante. A renglón seguido  el primero hace las modificaciones necesarias antes de que se expida la orden de trabajo. En otros casos planeador y sobrestante preparan juntos el plan.
Vigilancia o seguimiento. La vigilancia o seguimiento es una parte importante de la planeación del trabajo. Toda función de proyección requiere un cotejo de del resultado real con el resultado previsto. Para que pueda identificar omisiones o errores, y corregir procedimiento herrones, el planeador debe consultar los resultados. Además la vigilancia o seguimiento puede servir a los supervisores de mantenimiento de cumplir los programas de trabajo y suministrar información respecto a los adelantos logrados.
Cuando se detallan los gastos del mantenimiento es conveniente que estudia también medir el avance del trabajo en términos monetarios. Esto puede tener valor para el control presupuestario, pero sr también ser desorientador si se utiliza para proyectar el control. A efecto de mejorar las técnicas de planeación mediante la experiencia real, el planeador necesita informarse de las realizaciones, así como de los gastos. Solo de esta manera tendrá eficacia su labor.,
Aun cuando una planeación a largo a acorto plazo, y del trabajo, son parte de la tarea general del mantenimiento, se llevan a cabo diferentes niveles de la organización. Tiñen en común el hecho de que todas son planeación y deben de hacerse de forma eficiente para que pueda desenvolverse con acierto y facilidad  la función de mantenimiento.
La proyección a largo plazo depende de un  empleo adecuado de los procedimientos de la misma, además de una estructura orgánica que estimule el tomar en cuenta las necesidades de mantenimiento en todo programa de producción que se plantee.
Una planeación a corto plazo comprende toda reparación mayor, redistribuciones, instalación de nuevo equipo y ampliación de las instalaciones, para todo lo cual se puede utilizar con ventaja el método del camino crítico. Cabe aclarar que este método necesita de planes bien elaborados y tiñen ventaja de que de que los cálculo de tiempo serán mejores, lo mismo que el control y la economía de tempo y costo.
La planeación de los trabajos aporta un servicio de asesorías que realice alguna de las funciones indirectas de mantenimiento, afín que el sobrestante quede libre para supervisar con mayor eficacia y el oficial trabaje mejor. Un servicio así es indispensable también en los casos de las operaciones  de producción.
Recopilar informes respecto al trabajo a desempeñar y una filtración y examen de los datos  para establecer la necesidad del mismo, son requisitos para la elaboración de un plan acertado. La vigilancia o seguimiento posterior son indispensables  para complementar el plan y mejorar la técnica de planeación.
Para terminar, diremos que la planeación de los trabajos de mantenimiento es uno de los procedimientos más valiosos de la moderna dirección de mantenimiento, en términos de ahorro potencial en relación al costo.
LISTA DE FIGURAS:
FIGURA 5-1.  Diagrama de flechas ‘’camino crítico’’
Figura 5-2 Composturas mayores de bomba y turbina planeada mediante camino crítico.
Figura 5-3 Reparación mayor de bomba y turbina, planeada mediante camino crítico.
 
REFERENCIAS:
Administración del mantenimiento Industrial
E.T. Newbrough.

 

lunes, 15 de abril de 2013

Unidad 2 A. Identificación de las características de la información.


A. Identificación de las características de la información.

Planos, croquis y diagramas.
La organización de los planos,croquis y diagramas es fundamental ya que evita perdida de tiempo elbuscarlos y ayuda a disminuir el tiempo de paro de la maquinaria por falla.
Objetivos:
  • Conocer el universo de acción del Departamento de Mantenimiento
  • Tener una base de datos con información técnica y administrativa de los equipos y sistemas de las instalaciones.
  • Disponer de información para fines de planificación y toma de decisiones.
  • Conocer el estado y la ubicación del equipo y los sistemas instalados.
Instructivos de mantenimiento.

Los instructivos tienen el propósito de orientar los procedimientos en forma detallada, clara y precisa para realizar alguna actividad ya sea simple o compleja.
Guían sobre como accionar algún aparato o sistema como por ejemplo: los manuales de uso de materiales tecnológicos, arreglar artefactos, etc.
Explican como elaborar algo a partir de elementos y procesos, dividiéndose en la lista de elementos o materiales requeridos y el procedimiento en sí, desarrollando las instrucciones.

 
Historias de equipo o bitácoras.

La recopilación de datos de las equipos tales como marca, modelo, representante, posible proveedor nos facilita la tarea de llevar un mejor control del mantenimiento.
La documentación de las fallas, sus soluciones y refacciones utilizadas nos permite en caso de que se repita resolverlo con mayor rapidez y deducir los métodos de prevención necesarios para evitar que vuelva a suceder. En el caso de que se tenga que hacer alguna modificación al equipo aquí también se documenta la forma en que se realizó.
Para el caso de los equipos sujetos a presión este tipo de registro nos sirve como bitácora de modificaciones y adecuaciones, que en ocasiones suelen ser solicitadas por la secretaria del trabajo.

Datos que contiene un historial:

Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Representante, Capacidad de diseño, observaciones generales, imagen del equipo.
Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes eléctricos, mecánicos, etc. después una subdivisión como motor principal, arrancador, bombas, etc.
Lista de refacciones. Refacciones que consideramos criticas y su cantidad en almacén , así como posible proveedor.
Historia. Anotación de fallas, Trabajos, Modificaciones, etc. anotando Fecha, Falla o trabajo, Solución, si es correctivo o Preventivo, Tiempo, Refacciones utilizadas y encargado.
 
 

Ordenes de trabajo.
Es el documento a través del cual se lleva control del trabajo de mantenimiento y se contabiliza los costos ocasionados por el mismo.
El Jefe de servicio subcontratado de mantenimiento la elabora a partir de una solicitud de trabajo recibida, o de las planificaciones realizadas.
Los encargados de ejecutarla son los técnicos designados por la empresa, quienes son responsables de registrar toda información que sea requerida en dicha orden.
objetivos de la orden de trabajo:

a) Documentar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo;
b) Llevar un control de las actividades de la Gerencia de Mantenimiento;
c) Llevar un control de costos;
d) Evaluar la eficiencia de la Gerencia de mantenimiento;
e) Elaborar informes.

 En los formatos, se deberá detallar:

2.1 Número asignado para la Orden de Trabajo.
2.2 Razón por la que fue generada: MPP, MC u Otros (Capacitaciones, Supervisiones, etc.).
2.3 Servicio que solicita el trabajo.
2.4 Nombre de la persona que solicita y el número de extensión telefónica del servicio.
2.5 Fecha en que se genera la Orden de Trabajo.
2.6 Tipo de servicio, si es externo identificar el nombre de la empresa.


Si la Orden de Trabajo es para Equipo:
Completar con datos requeridos como modelo, serie, marca y fabricante.
Identificar el equipo con su número de inventario y número de identificación (ID).
Detallar la última medida aplicada en el equipo y la fecha en que se realizó.
Si la Orden de Trabajo es para Instalaciones:
Marcar dentro de las opciones, el tipo de trabajo a realizar, si no cae dentro de ninguna categoría, especificar en otros.
Nombre del Técnico al que se le asigna el trabajo.
Una breve descripción del trabajo solicitado.
Firma y sello de autorización para ejecutar la Orden de Trabajo.
Si la Orden de Trabajo es generada con el Sistema, el mismo sistema se encarga de registrar los datos necesarios
 
 
Una vez ejecutada la Orden de Trabajo (para equipo o instalaciones) completar en el formato:
Solicitudes de intervención.
Es un documento básico diseñado para el control y programación de las actividades de la Gerencia de Mantenimiento, así como para su manejo técnico y administrativo.
El jefe del servicio solicitante la elabora y la hace llegar al jefe de mantenimiento, el cual la revisa y decide si amerita una orden de trabajo.
Manuales Técnicos y Catálogos del fabricante.
Cuando se compra un aparato, en este caso electrónico, lo correcto es que dentro de la caja de empaque traiga un Manual del usuario y/o catalogo del fabricante , donde te describen el aparato y como debes manejarlo para su mejor funcionamiento, y como debes cuidarlo para su mayor protección y duración.
Pero si tu equipo no funciona o se descompone, debes llevarlo a reparación a donde corresponda, y en ese lugar el técnico que lo va a reparar, regularmente requiere del manual técnico para ejecutar correctamente el servicio al equipo.
El manual técnico es prácticamente un libro donde se desglosa toda la construcción del aparato, así como parámetros de funcionamiento que sirven de guía al técnico para la reparación.
Estos manuales se obtienen mediante la compra en la misma fabrica o lugares apropiados.


Planes de mantenimiento. y Programas de mantenimiento: